Побудова відділу продажів з нуля до топових показників

Побудова відділу продажів фото, картинка

Починати з нуля – найскладніше, і неважливо, чи йде мова про створення нового типу двигуна або про організацію відділу продажів. На допомогу приходять різноманітний життєвий і професійний досвід, а також правильні рекомендації та грамотний план дій. Наша стаття містить саме такі поради для тих, чия мета – побудова відділу продажів.

Питання, розглянуті в матеріалі:

  • Які цілі побудови відділу продажів?
  • Якою повинна бути структура відділу продажів?
  • Як набрати команду у відділ продажів?
  • Як мотивувати співробітників відділу продажів?

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Цілі побудови відділу продажів

Для початку визначіться з тим, яких результатів ви плануєте досягти, створюючи відділ продажу. Від цього буде залежати вибір стратегії подальших дій.

Для дрібного бізнесу можна просто встановити бажаний показник прибутку, до якого потрібно прийти. А ось якщо ваші завдання більш амбітні та включають в себе ні багато ні мало перетворення компанії у лідера галузі, то лише назвати суму недостатньо.

  1. Стратегічна мета відділу.Опишіть, як система продажів компанії повинна розвиватися протягом тривалого часу (точно означеного і з виділеними етапами, наприклад, протягом п’яти, десяти, п’ятнадцяти, тридцяти років тощо).Розрахунок на довгий термін і робить ці цілі стратегічними. Зрозуміло, водночас вони повинні відповідати глобальним завданням і місії підприємства.

    Припустимо, довгостроковою метою компанії є відкриття двадцяти нових представництв по всій території країни (географія майбутніх філій теж визначена). Для кожного з них потрібен окремий план побудови відділу продажів і його подальшого розвитку, що враховує специфіку бізнесу, регіону, функціонал конкретного офісу.

    Список цілей оформляється у таблицю, що містить терміни виконання.

  2. Фінансова мета, або план продажів.Ці завдання вже більш конкретні. Складанням планів продажів в обов’язковому порядку займаються всі грамотні керівники.Фінансова мета – це відповідь на питання про те, який результат повинен бути досягнутий через N-ну кількість часу з моменту створення служби збуту, за якими параметрами можна буде встановити, що потрібний ефект отримано.

    Для вироблення плану розвитку підрозділу вам будуть потрібні наступні показники в цифрах: обсяги продажів за місяць, квартал, півріччя і рік, число клієнтів за ті ж проміжки часу, валовий і чистий прибутки, грошовий обіг.

    Ці характеристики стануть цілями для відділу збуту на кожен конкретний період. Чим більш реалістичними і ясними вони будуть, тим простіше їх досягти.

    Необхідно чітко розуміти, скільки і яких товарів (послуг) повинно бути продано за той або інший період, скільки угод потрібно укласти і які обсяги продукції реалізувати.

    Однією з популярних помилок при побудові планів для відділу продажів є підхід «Головне – вплутатися: розберемося в процесі роботи, а потім як-небудь складемо реальний план». Починати потрібно з цього плану і завжди приймати його серйозно, тоді побудова і функціонування відділу продажів має шанси бути ефективним.

    Документ теж являє собою таблицю з хронологічними «карбами», але на більш близькі періоди часу, ніж стратегічна мета.

  3. Особисті плани для кожного працівника.Це персональні плани продажів і особистих досягнень на ті чи інші відрізки часу.Чим стандартнішими терміни, тим краще: це всім звичні рік, півріччя, квартал і місяць. Для відділів збуту з дуже активною діяльністю іноді ставляться і тижневі плани.

    Для визначення цілей кожного продавця рекомендується використовувати метод декомпозиції: поділ глобального результату на більш дрібні та підрахунок кількості дій (або обчислення конкретних показників), які мають бути досягнуті на кожному відрізку, щоб вчасно прийти в кінцеву точку.

    Особистий план – це ще одна таблиця, але в ній очікувані показники вже не абстрактні, а конкретизовані і прив’язані до того чи іншого співробітника.

Побудова відділу продажів
Побудова відділу продажів

Структура відділу продажів

Існуючі організаційні структури відділів продажів досить різноманітні, але найчастіше це підрозділ влаштовано за однією з п’яти основних форм: класичної (лінійної), конвеєрної, функціональної, функціонально-селекторного, дивізійної. Вибір робиться виходячи з асортиментної матриці, складності продуктів, методів їх просування на ринок, тривалості угод, розмірів портфеля, впізнаваності бренду та принципів корпоративної культури.

Зазвичай підрозділу продажу мають триступеневу конвеєрну організацію з фіксованим мінімальною кількістю співробітників в кожному відділі (п’ять чоловік). Однак для дрібних фірм буде достатньо і трьох штатних працівників з чітко прописаним функціоналом.

Етап 1: відділ лідогенераціі

Це етап залучення потенційних клієнтів. У малому бізнесі відділи лідогенераціі також виконують функції служб маркетингу. Штат складається з фахівців двох типів: маркетологів (які створюють сайти і лендінги, налаштовують контекстну і таргетовану рекламу, роблять поштові розсилки) і операторів колл-центру, що здійснюють холодні дзвінки. Завдання останніх – перевести холодного клієнта в теплі.

Для співробітників колл-центру ключову роль відіграє поставлена і грамотна мова. Вони ведуть комунікацію зі споживачем строго по скриптам. Їх обов’язок – домовитися про зустріч клієнта з менеджером з продажу. Результативність роботи колл-центру вимірюється в зроблених за день дзвінках. Якщо бізнес активно розвивається або тільки виходить на ринок, щодня необхідно здійснювати по 100-150 холодних розмов (з них приблизно третина випадків відмови через те, що оператор не може додзвонитися). На практиці їх тривалість зазвичай становить одну – три хвилини. Для холодних дзвінків не потрібно особливої компетенції, з ними впорається навіть студент. Тому в ряді випадків компанії передають ці функції віддаленим працівникам.

Якщо керівництво фірми прийняло рішення про побудову в відділі продажу власного колл-центру і відмову від послуг підрядників, важливо ретельно прорахувати всі витрати. Витрати включають в себе обладнання персональних робочих місць для операторів (меблі, телефони з виділеними лініями, комп’ютерна техніка, системи запису розмов, CRM-комплекс або інше для ведення бази). Необхідно буде створити методику відстеження діяльності персоналу і його мотивації: ведення звітності, способи заохочень і т. п. У співробітників колл-центру, як правило, непоганий оклад, який множиться на коефіцієнти по головним KPI: кількість дзвінків, точність відповідності скрипту, конверсія дзвінків у зустрічі. Коефіцієнти можуть бути як підвищують, так і знижувальними.

Це більш дорогий, але досить ефективний спосіб побудови колл-центру в рамках відділу продажів. Конверсія призначення зустрічей в даному випадку зазвичай вище, ніж при роботі з підрядниками. Крім того, у власному колл-центрі зручно вирощувати фахівців: якщо молодий працівник з кар’єрними амбіціями добре себе покаже, його підвищать до менеджера по збуту або дадуть посаду керівника підрозділу.

Побудова відділу продажів
Побудова відділу продажів

Водночас можна делегувати ці функції іншим працівникам, що не входять в штат компанії. Для невеликих фірм такий спосіб побудови відділу продажів оптимальний: набагато вигідніше найняти студентів-вечірників або заочників на фріланс і платити їм за результати (кількість призначених зустрічей), ніж організовувати повноцінний колл-центр.

Крім того, підприємство може укласти договір підряду з агентством, що надає послуги під ключ, і передати всю роботу по лідогенераціі на аутсорс. Це дорожче, ніж наймання штатних операторів або фрілансерів. Послуги колл-центрів коштують 10-30 тисяч гривень щомісяця, а показники конверсії у них досить скромні. Зате компанія знімає з себе клопоти по постійному підбору та моніторингу діяльності позаштатників (де завжди спостерігається активна плинність кадрів).

Етап 2: відділ активних продажів

З внутрішнього або зовнішнього колл-центру інформація про лідах (клієнтів, які зацікавилися товаром) надходить у відділ продажів, де за справу беруться менеджери. Їх завдання – провести зустріч з можливим покупцем, щоб за підсумками укласти з ним угоду. Ця робота під силу тільки досвідченим майстрам збуту, справжнім асам: їм треба достукатися до споживача, організувати переговори, представити бренд і продукт в найкращому світлі.

Менеджерам важлива фінансова мотивація, і саме вона лежить в основі правильної побудови відділу продажів. Всіх кандидатів потрібно оцінювати на предмет того, наскільки сильно вони потребують грошей і на що здатні заради заробітку. Це «мисливці», які повинні не тільки володіти методиками реалізації і визначення потреб, але і вміти переконливо та яскраво презентувати товар, підкреслюючи всі його переваги, працювати із запереченнями, «дотискати» клієнта до підписання контракту, проводити жорсткі переговори, бути стресостійкими та тонко відчувати психологію людей.

Праця менеджерів по збуту оплачується за прогресивним принципом: порівняно невисокий оклад плюс відсоток від укладених угод. За умови грамотної побудови відділу продажів і продуманої логістики такі співробітники можуть щодня здійснювати від п’яти до десяти невеликих зустрічей з клієнтами. Точне їх число визначається специфікою бізнесу і поточними завданнями. Якщо, наприклад, у будівельній галузі менеджер встигне відвідати за день в кращому випадку п’ять можливих замовників (тих з них, хто перебуває поблизу офісу), то в фармацевтиці він може переговорити з десятьма і більш людьми. Найбільш працьовитих і активним працівникам іноді дістаються посади начальників відділів продажів.

Етап 3: клієнтський відділ (аккаунт-менеджери)

Після двох-трьох покупок споживач переходить в категорію постійних, і спосіб спілкування з ним змінюється. Клієнтський відділ – це «фермери», спілкуються з поточними замовниками компанії. У аккаунт-менеджерів теж є свої плани продажів (повторних), вони ведуть власну базу і займаються утриманням і поверненням покупців. Схема оплати тут зовсім інша, ніж в інших підрозділах, та вимоги до співробітників сильно відрізняються. Аккаунт-менеджер – це не хижий ділок, що домагається угоди будь-якими способами, а дипломатична, ввічлива, комунікабельна, завжди готова прийти на допомогу, але при цьому наполеглива людина. Для дрібної фірми достатньо одного-двох таких фахівців, більш великій потрібно близько трьох – п’яти.

Описана триступенева методика побудови відділів продажів запобігає такі типові проблеми цієї сфери, як зіркова хвороба, втрата навичок або професійне вигоряння через неадекватних навантажень. Звільнені працівники не будуть мати можливості відвести клієнтську базу. Крім того, співробітники завжди будуть зацікавлені в пошуку нових споживачів і не стануть обмежуватися тільки взаємодією з постійними замовниками.

Конвеєрний відділ продажів, в якому будь-яка угода проходить три етапи, прискорює темпи економічного зростання фірми і збільшує обсяги реалізації. Діяльність кожної з ланок завдяки вузькій спеціалізації набагато ефективніше, ніж у звичайних підрозділах збуту, де кожен працівник займається усіма завданнями потроху. Оптимізуються і витрати на зарплату персоналу: за кожного нового покупця ініціативний менеджер отримає більше, ніж за допродажу або повторне замовлення.

Побудова відділу продажів
Побудова відділу продажів

Набір працівників у відділ продажів

У ході побудови відділу продажів (віддаленого або штатного) багато компаній роблять кілька серйозних помилок, що стосуються набору персоналу. У підсумку підрозділ постійно перебуває в кризі.

Побудова відділу продажів з нуля до топових показників
  1. Підбір досвідчених, володіють великим стажем у галузі менеджерів.
  2. Проведення індивідуальних співбесід з кожним претендентом.
  3. Спроба знайти універсальних продажників.
  4. Набір штатних співробітників без взаємодії з топ-менеджментом фірми та безпосереднім начальником відділу (як самостійно кадровиками компанії, так і сторонніми рекрутерськими агентствами).
  5. Закриття вакансій в підрозділі по знайомству.

Віддаючи перевагу тільки найбільш кваліфікованих і досвідчених продавців, компанія сильно обмежує свій простір пошуку: кандидатів буде мало, їм доведеться нараховувати високу зарплату, що формує деякі ризики для бізнесу. Віддавайте собі звіт в тому, що найкращі фахівці в галузі вже зайняті, їх праця чудово оплачується в інших місцях, вони вже досягли успіху в побудові власної кар’єри, у них немає необхідності терміново шукати нову роботу (цим, швидше, займуться їх менш щасливі і компетентні колеги). І навіть ті менеджери, у яких поки немає великих досягнень, обійдуться фірмі дорого (через свій досвіду і стажу).

Якщо пропускати кожного кандидата через особисте інтерв’ю, комплектування відділу продажів триватиме тижні і місяці. Ідеальний працівник не може чекати, поки наймач поговорить з усіма претендентами, відбере найкращих і визначиться з вибором. Швидше за все, за цей час він вже побуває на парі-трійці аналогічних інтерв’ю та працевлаштуватися в інше місце. Та й фахівці фірми, що відповідають за набір персоналу, плутаються в резюме кандидатів і забувають, кого вже випитували на співбесіді та з яким результатом.

При підборі ідеальних кадрів при побудові відділу продажу деякі компанії виставляють нереалістичні вимоги до претендентів. Такого універсального менеджера, який має вищу освіту за профілем, вільно говорить на декількох іноземних мовах, володіє різними комп’ютерними програмами, однаково легко спілкується з людьми і виконує монотонну роботу з документами, просто не існує в природі. Підприємство саме собі звужує пошук і змушене переплачувати кандидату за ті компетенції, які у діяльності йому фактично не потрібні.

Побудова відділу продажів
Побудова відділу продажів

Передача найму персоналу на аутсорс рекрутинговим організаціям – теж шлях в нікуди: співробітники цих агентств (а часто навіть штатні hr’и самої компанії) зазвичай не розбираються в специфіці продажу та не знайомі з особливостями реалізованого продукту (послуги), тому погано розуміють, яким функціоналом повинен володіти претендент. Крім того, кадрові фірми дбають про власних фінансових інтересах: отримуючи фіксований відсоток від річного заробітку знайденого співробітника, вони будуть закривати вакансії з максимальною вигодою для себе, а не для підприємства.

Брати на посади знайомих – ще одна поширена у вітчизняному бізнесі помилка, що зустрічається майже повсюдно. Через кадрів, прийнятих тільки завдяки дружбі та родинними зв’язками, псуються стосунки в колективі, падає мотивація, і кращі працівники (які отримали посаду традиційним способом) поступово відходять. Працювати з близькими людьми, будь те члени родини чи приятелі, буває вкрай складно, і це показано у багатьох книгах і фільмах. Але ми вперто продовжуємо пристроювати на підприємства «своїх»

Як уникнути помилок

Як же уникнути всіх цих помилок при побудові відділу продажів, віддаленого або у звичайному форматі? Один з кращих способів знайти персонал в такий підрозділ – це конкурс у форматі групової співбесіди.

Конкурс – традиційна практика в освітніх установах, які змушені відбирати певне число абітурієнтів, не маючи можливості взяти всіх. Кандидати отримують завдання за своєю спеціальністю, результати їх виконання оцінюються відповідно до вимог і зіставляються з екзаменаційними показниками інших абітурієнтів, і все це відбувається одночасно на одній території. Також через конкурсний відбір проходять, наприклад, спортсмени, які прагнуть грати за національну збірну, або ті, хто хоче взяти участь у шоу «Голос».

Процедура при наймі персоналу має кілька стадій. Інтерв’ю всіх претендентів з представниками компанії здійснюється в одному місці і одночасно. Спочатку проводиться тестування, в ході якого перевіряються комунікативні та інтелектуальні здібності, вивчаються базові психологічні характеристики, за якими можна судити про те, чи відповідає людина тієї посади, на яку претендує.

Після першої стадії відсіюється від третини до половини кандидатів. За нею слід структуроване інтерв’ю, необхідну для перевірки практичних навичок комунікації. Комісія звертає увагу на стресостійкість, енергетику, активну життєву позицію кандидата. Ця частина конкурсного відбору триває чотири – шість годин, за підсумками яких відбираються найбільш підходящі здобувачі. Їх компанія приймає в службу збуту на випробувальний термін.

Формат групової співбесіди для набору персоналу при побудові відділу продажів більш кращий, ніж серія індивідуальних співбесід. Здобувачі перевіряються в умовах, близьких до реальної робочій обстановці, а не сидять розслаблено, як на звичайному інтерв’ю. Крім того, можна охопити велику кількість конкурсантів (30-40 чоловік) і закрити відразу кілька вакансій.

Обов’язковим етапом відбору у відділ продажу є стрес-інтерв’ю. Багато людей, не витримавши психологічного тиску, виходять з гри, залишаються тільки самі міцні і впевнені у своїх силах, готові до ефективної роботи в агресивному середовищі.

Проведення інтерв’ю

На груповому інтерв’ю можна в режимі реального часу порівняти здібності та риси характеру всіх кандидатів відразу, помістивши їх в однакові умови. Відбір ведеться не по резюме та формальним характеристикам (досвіду роботи, освіти тощо), а з практичним навичкам.

У ході боротьби за місце, на яке претендує кілька осіб, учасники конкурсу мобілізують усі свої сили. Переможці цінують отриману посаду (ще до початку діяльності): по-перше, вони дійсно зробили все, щоб зайняти цю позицію, по-друге, вони пишаються тим, що будуть працювати серед кращих. Це вигідно для роботодавця: він може виставляти умови, виграшні для себе.

Крім того, групові інтерв’ю економлять наймачеві масу часу і сил. Якщо всіх шукачів тестувати, проводити співбесіду і оцінювати в індивідуальному порядку, побудова команди відділу продажів займе місяці, а самі компетентні кадри будуть упущені.

Щоб поліпшити якість конкурсного відбору на місця у підрозділі збуту, необхідно:

  1. Правильно скласти опис вакансії, щоб зловити на гачок саме тих людей, які необхідні компанії. Для топ-менеджерів, бухгалтерів, маркетологів і продавців це будуть абсолютно різні набори стимулів. Щоб відібрати кращі кадри для свого бізнесу, їх потрібно для початку приманити.
  2. Участь у співбесіді не тільки менеджера по персоналу і безпосереднього начальника відділу продажів, але й вищого керівництва – фінансового та генерального директорів фірми. В інтересах топ-керівника чітко розуміти, які люди стануть обличчям його підприємства і будуть представляти його, спілкуючись з клієнтами. Обов’язково включіть в конкурсну комісію жінку: у представниць прекрасної статі більш розвинені інтуїція та уважність.
  3. Достатня кількість конкурсантів – 50-80 осіб (в ідеалі 40-60). Для цього доведеться подивитися, в середньому, до 200 резюме. При більшому числі кандидатів члени комісії втомляться і не зможуть приділити достатньо уваги кожному.
  4. Правильний вибір місця для проведення конкурсу у відділ продажів. Найкращі варіанти – бізнес-центр або готель з двома приміщеннями, що знаходяться поруч: в одному будуть проходити інтерв’ю, в іншому – чекати присутні кандидати.
  5. Продумана і чітка структура співбесіди. Питання та тестові завдання повинні бути єдиними для всіх, щоб коректно порівнювати рівень теоретичної підготовки і навичок конкурсантів.
  6. Довга, важка і виснажлива процедура відбору. Тоді переможці будуть більше цінувати роботу, «завойовану» такими зусиллями.
  7. Набір кандидатів на випробувальний термін з відчутним запасом – удвічі більше, ніж відкритих вакансій. Основна боротьба за місце в компанії буде проходити під час випробувального терміну, після якого можна позбутися тих, хто не показав помітних результатів, і залишити тільки найсильніших.

Комерційний успіх бізнесу залежить практично повністю від якості та продуктивності роботи персоналу. Тому будь-які помилки в кадровому менеджменті ставлять добробут фірми під удар, аж до ймовірності банкрутства. Власники й керуючі бізнесом, націлені на побудову потужного і ефективного відділу продажу, повинні пам’ятати про це.

Побудова відділу продажів
Побудова відділу продажів

Система мотивації у побудові відділу продажу

Сему Уолтону, творцеві корпорації Wal-Mart, належить одна мудра фраза: «Слід цінувати все, що роблять в інтересах бізнесу ваші партнери. Похвалу, висловлену вчасно і від душі, ніщо не замінить. Вона нічого не коштує, і в той же час це – ціле багатство». І тут він абсолютно правий: показники продажів можна істотно збільшити при правильній мотивації співробітників. Менеджери та торгові представники в чомусь схожі на спортсменів: хороші результати вони показують, лише будучи мотивовані і маючи чіткі орієнтири, що вказують шлях. При побудові роботи відділу продажів для керівника вкрай важливо знаходити нові стимули і оптимальні способи заохочення персоналу.

Звичайно, і похвала, і позитивна оцінка – відмінні мотиватори, але в кожному разі вони будуть індивідуальні, і тут неможливо дати які-небудь загальні рекомендації. Те, що мотивує і надихає одну людину, залишає іншу байдужою. Завдання керівника відділу продажів – встановити контакт з кожним учасником команди, підібрати ключі до його серця і знайти ті управлінські стратегії, які будуть працювати саме в цьому колективі.

Добре знаючи, що являє собою кожний працівник як особистість, до яких цілей він прагне, можна перетворити індивідуальну мотивацію в дуже ефективний інструмент впливу. Наприклад, для одного менеджера важливо приймати виклики і перевершувати самого себе, щоб потім отримувати похвалу від начальства, а для іншого мають значення виключно гроші. Коли керівникові це відомо, побудова та налагодження роботи відділу продажів буде даватися йому куди простіше, ніж в незнайомому колективі.

Про це не прийнято багато говорити, але факт залишається фактом: найефективнішим мотиватором є гроші. У бізнесі вони, як кров у організмі: без них би зупинилися всі процеси. Як це використовувати керуючого компанією, якій необхідно вирішити завдання побудови відділу продажів? Спробувати мотивувати всіх працівників грошовою винагородою за старання! В якості інструменту можна застосовувати індивідуальний план реалізації, який складається для кожного менеджера. Фінансове стимулювання повинно бути побудовано так, щоб співробітник бачив, яким чином позитивні результати продажів відображаються на його зарплату, бонуси і премії.

Альтернативні шляхи

Однак доведеться шукати альтернативні шляхи впливу, якщо основним стимулом для людини є не гроші, а що-небудь інше. Потужним мотиватором виступає такий простий прийом, як визнання особистих заслуг: перспективних працівників слід хвалити перед всім колективом, позначати їх досягнення і щиро дякувати за докладені зусилля (і краще, щоб це робив не тільки начальника, але і колеги). Це підстьобує ентузіазм, а іноді дає просто фантастичний результат: у людини немов виростають крила, вона готова здійснювати подвиги і згортати гори.

  • Групова мотивація.

Підвищити продуктивність відділу можна не тільки за допомогою грошової мотивації. Якщо потрібно підняти моральний дух працівників, керівник зобов’язаний чітко позначити колективу завдання та проявити себе в якості лідера. Іноді присутності справжнього ватажка достатньо для того, щоб люди відчули себе єдиною командою, що працює на позитивну загальну мету, і усвідомили, що успіх залежить, в тому числі, і від їх зусиль.

Однією з найсерйозніших проблем, що заважають ефективній побудові відділу продажів, є брак довіри до керівника. У цьому випадку йому слід активно демонструвати свою єдність з колективом і готовність прийти на допомогу працівникам, відстояти їх інтереси. У ситуаціях, коли люди бачать компетентного лідера, який знає, як привести їх до поставлених цілей, вони швидко стають справжньою командою, яка функціонує за рахунок внутрішніх механізмів мотивації і не потребує додатковому контролі.

Якими методами групової стимуляції і згуртування колективу обов’язково повинен володіти начальник відділу продажів?

  • Громадська похвала. Всім подобається, коли їх зусилля заохочуються. Навіть якщо хвалять не особисто вас, а ваш відділ, вам теж приємно. Коли начальник підрозділу задоволений, а вище керівництво компанії дякує продавців, кожний з них виявляється трохи причетним до успіху. І це чудово стимулює працювати більше та активніше.
  • Підвищення кваліфікації всієї команди: курси, семінари і тренінги для колективу теж чудово стимулюють працівників. Вони бачать, що керівництво готове вкладати в їх розвиток, в «прокачування» їх професійних навичок. Менш очевидний ефект групових тренінгів, про який знають досвідчені управлінці, – це зміцнення горизонтальних зв’язків: у ході навчання люди більше спілкуються в незвичних ситуаціях, вирішують разом нові завдання, зближуються.
  • Зростаюча відповідальність. Іноді керівники відділів продажів наполегливо дотримуються обраної стратегії і не вирішуються від неї відступити, навіть якщо працівники закликають до змін і готові до переходу на новий рівень складності завдань. Обов’язково давайте людям таку можливість. Зростання відповідальності мотивує сам по собі.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Rating
( No ratings yet )
Like this post? Please share to your friends:
Роби Бізнес, Укр
Залишити відповідь

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: