Залученість працівників

Залученість працівників

Невисокий рівень мотивації співробітників веде до втрати вартості. Дану проблему нерідко намагаються вирішити за підтримки всіляких бонусів. Значно більш ефективне рішення – створення культури довіри, яка дозволить збільшити залученість працівників. Пам’ятайте, збільшуючи довіру зсередини організації, ви піднімаєте продуктивність і активність роботи, зробите вашу співпрацю більш продуктивною і отримаєте задоволених і лояльних підлеглих.

Зміст статті:

  1. Культура довіри;
  2. І так зійде?
  3. Що відбувається в мозку;
  4. Доза довіри;
  5. Довіра, яка приносить радість;
  6. Як управляти довірою;
    1. Відзначайте досягнення;
    2. Пробудіть азарт;
    3. Надайте свободу у виборі методів;
    4. Заохочуйте самостійність;
    5. Налагоджувати інформування;
    6. Цілеспрямовано вишиковуйте відносини;
    7. Спілкування необхідне і інженерам;
    8. Допомагайте людям розвиватися;
    9. Не приховуйте слабкі місця;
  7. Як окупається довіра;
  8. У довірі сила.

Культура довіри

Чого тільки не роблять фірми, щоб надихнути і мотивувати працівників. Воно й не дивно, адже невисока залученість працівників – привід для занепокоєння, тому що вона веде до втрати доходу.

Проаналізувавши дані за останні десятиліття, науковці з інституту Геллапа дізналися, що збільшення залученості працівників (яка визначалася прихильністю людей до роботи, їх ставленням, відчуттям значущості власного вкладу та можливістю навчатися) покращує як їх особисті показники, так і результати роботи підприємства: продуктивність, якість продукції і прибутковість.

Безперечно, що бізнесу необхідна культура, спрямована на людину. Але як її створити? Як правило, корпоративна культура розвивається хаотично, а головними інструментами її формування виступають караоке по п’ятницях, печиво та інші «плюшки». Незважаючи на те, що вже давним-давно відомо, що відданість службовців неможливо придбати, організації все ще пробують прикувати цінні кадри золотими ланцюгами. Ці способи можуть бути ефективними якийсь короткий проміжок часу, але при тривалому використанні вони абсолютно неефективні.

Моє дослідження продемонструвало, що значних покращень можна досягти, лише побудувавши культуру довіри. В організаціях з високим рівнем довіри люди працюють більш енергійно і продуктивно, показують кращу взаємодію з колегами, а плинність кадрів тут значно менше, ніж в компаніях з невисоким рівнем довіри. І це ще не кажучи про те, що в атмосфері довіри люди менше схильні до стресу і набагато більше задоволені своїм життям, а це, в свою чергу, збільшує продуктивність.

І так зійде?

Лідери компаній уявляють собі ціну питання. У 2016 році аналітики PwC опитали керівників компаній з різних країн і з’ясували, що 55% з них вважають брак довіри загрозою для зростання бізнесу. Однак більшість не вживають заходів по зміцненню довіри – багато в чому тому, що не знають, з чого почати. У цій статті я пропоную науково обґрунтовану методику, покликану допомогти керівникам.

Близько 10 років тому, вивчаючи вплив корпоративної культури на продуктивність, я вимірював мозкову активність людей під час роботи. Нейробіологічні експерименти підказали вісім прийомів створення і підтримки культури довіри. Я розповім про них і поясню, як їх застосування допомагає компаніям. Але спочатку розглянемо наукову основу цих прийомів.

Що відбувається в мозку

У 2001 році я виявив математичну залежність між довірою і станом економіки. Я розглянув соціальні, юридичні та економічні фактори, що впливають на довіру, але не знайшов відповіді на головне питання: чому люди взагалі довіряють один одному? Експерименти у різних країнах показують, що ми за своєю природою схильні довіряти один одному, але робимо це далеко не завжди. Я припустив, що існує якийсь неврологічний сигнал, який повідомляє, чи можна довіряти тій або іншій людині. І я вирішив перевірити цю гіпотезу.

Я знав, що в мозку у гризунів виділяється окситоцин, який повідомляє, що можна не боятися ту чи іншу тварину. Мені стало цікаво, чи є такий механізм у людей (до мене цим питанням ніхто не займався). Для вимірювання рівня довіри і його виправданості ми з колегами застосували підхід, розроблений в лабораторії нобелівського лауреата Вернона Сміта. У наших дослідах учасникам пропонувалося вирішити, яку суму вони готові відправити через комп’ютер незнайомій людині, знаючи, що та отримає втричі більше, а потім може поділитися або не поділиться цими грошима. У цьому і суть: одержувач міг або залишити все гроші у себе, або показати себе гідним довіри і повернути частину відправнику.

Кожен відправник повинен був вирішити, чи довіряє він контрагенту, а кожен одержувач – чи готовий він показати, що заслуговує на довіру. Для вимірювання рівня окситоцину в ході експерименту у кожного учасника бралися проби крові: безпосередньо перед прийняттям рішення і відразу після нього. Щоб не впливати на пояснення людей, ми не говорили їм, що саме вивчаємо, – але вони і не змогли б свідомо регулювати рівень окситоцину. Досліди показали: чим більше грошей отримувала людина (тобто чим більше їй довіряв відправник), тим більше окситоцину виділяв її мозок. А кількість окситоцину, в свою чергу, визначала, наскільки людина виправдає довіру, тобто з якою ймовірністю вона поділиться отриманими грошима.

Залученість працівників
Залученість працівників

Залученість працівників: Доза довіри

Оскільки мозок виробляє сигнальні речовини постійно, був ризик зафіксувати лише випадкові коливання. Щоб довести, що окситоцин дійсно впливає на довіру, ми додатково вводили в мозок безпечні дози синтетичного окситоцину (у формі назального спрею). При цьому одні учасники отримували справжню речовину, а інші – плацебо. Порівнявши результати цих груп, ми переконалися, що введення синтетичного окситоцину більш ніж удвічі підвищувала рівень довіри відправника – суму, яку він посилав незнайомцеві.

Ряд психологічних тестів показав, що введення окситоцину не впливає на когнітивні здібності людей. Ми також переконалися, що він не робить їх більш схильними до ризику в азартних іграх, а значить, довіра підвищувався не через вплив на свідомість. Виходило, що окситоцин виконував рівно одну функцію: знижував побоювання при необхідності довіритися незнайомцю.

Протягом 10 років ми проводили досліди для виявлення промоторів і інгібіторів окситоцину. Це дозволило зрозуміти, чому рівень довіри залежить від індивідуальних особливостей та від ситуації. Так, потужним інгібітором окситоцину виявився стрес (багато по собі знають, що в стані стресу вони набагато менш конструктивно взаємодіють з людьми). Інший висновок – окситоцин підвищує емпатію, дуже важлива якість для спільної роботи. Ми почали розробляти методики, що дозволяють будувати культуру довіри. Але для їх перевірки потрібно було вийти з лабораторії.

Ми проводили експерименти в безлічі організацій: заміряли рівень окситоцину і гормонів стресу у співробітників і зіставляли ці дані з їх продуктивністю і здібностями до інновацій. Я навіть вивчав вироблення окситоцину у аборигенів Папуа – Нової Гвінеї, щоб перевірити, чи є універсальним взаємозв’язок між цією речовиною і довірою (виявилося, що він є універсальним). У підсумку ми створили інструмент для кількісної оцінки рівня довіри (він описаний нижче). З його допомогою я досліджував кілька тисяч компаній і склав рекомендації для керівників.

Довіра, яка приносить радість

Експерименти показують, що відчуття значущості роботи підвищує синтез окситоцину: той же ефект дає атмосфера довіри. Довіра і чітка мета доповнюють одне одного, створюючи механізм посиленого вивільнення окситоцину, який дає відчуття радості.

Отже, щоб робота приносила задоволення, вона повинна бути осмисленою і вестися в атмосфері довіри. Дослідження американських компаній показало, що кореляція між довірою в поєднанні зі значною метою і радістю від роботи дуже висока – 0,77. Це означає, що задоволення від роботи може стати надійним показником того, чи має корпоративна культура вплив на залученість працівників. Досить просто запитати:

«Чи приносить вам радість ваша повсякденна робота?».

Як управляти довірою

В ході експериментів і опитувань я виділив дев’ять прийомів, які допомагають підвищити довіру в колективі. Кожен з них дає вимірні результати і піддається контролю.

Мотивація працівників
Мотивація працівників

Відзначайте досягнення

Нейробіологи з’ясували, що визнання заслуг значно підвищує довіру. Важливо, щоб визнання виражалося відразу, щоб воно йшло від колег, і було відчутним, несподіваним, персональним і публічним. Публічне визнання не тільки має великий ефект, але і надихає інших. До того ж в такій обстановці найкращі співробітники можуть ділитися досвідом і секретами успіху.

Barry-Wehmiller, постачальник виробничих технологій і послуг, – компанії з дуже високим рівнем довіри: всі 80 її підприємств виявляють і вшановують кращих працівників. Щорічно на кожному заводі співробітники обирають найвидатнішого колегу. Його ім’я тримають у таємниці до офіційної церемонії, і цей день на підприємстві вихідний. Рідних і близьких переможця запрошують (не повідомляючи йому самому) на свято, в якому бере участь весь колектив.

Керівники оголошують список досягнень переможця, а потім він отримує приз – ключі від спортивного автомобілю, яким може користуватися цілий тиждень. Хоча нагорода не слідує відразу за досягненням, вона цілком відчутна, несподівана, індивідуальна і публічна. А оскільки в голосуванні бере участь весь колектив, керівництво отримує уявлення про те, що саме співробітники вважають видатними досягненнями. Ініціатива виявилася вдалою: зародившись на одному із заводів у 1987 році, вона поширилася на весь концерн, річний дохід якого сьогодні становить $ 2,4 млрд. Таким от нехитрим способом їм вдалося збільшити залученість працівників.

Пробудіть азарт

Коли ви ставите перед співробітниками важке, але реальне завдання, вони переживають легкий стрес, що веде до синтезу окситоцину і адренокортикотропіну, які підвищують здатність до фокусування і вибудовування зв’язків. Якщо потрібно спільно досягти мети, така мозкова активність допомагає координувати зусилля. Але це відбувається лише тоді, коли мета конкретна і досяжна. Якщо мета туманна або нереалістична, люди здаються, не почавши роботу. А коли робота вже йде, слід регулярно оцінювати її, коригуючи завдання, якщо вони занадто прості або надмірно складні.

Важливість досяжності мети і поступального руху до неї підкреслює і професор Гарвардської школи бізнесу Тереза ​​Амабілія. Вона вивчила близько 12 тис. щоденникових записів співробітників підприємств з різних галузей і з’ясувала, що 76% з них вважають найбільш вдалими дні, коли вони просувалися до мети.

Надайте свободу у виборі методів

Для того щоб збільшити залученість працівників (перш за все – досвідчених фахівців) варто давати максимум свободи у виборі шляхів вирішення завдань. Право приймати рішення – сильний мотиватор. Опитування, проведені у 2014 році Citigroup і Linkedln, показали, що майже половина співробітників обрала б свободу у виборі методів а ніж 20-відсоткове підвищення зарплати. Самостійність також сприяє інноваціям, оскільки дає можливість кожному випробувати свій підхід. Негативні наслідки таких експериментів можна згладити за допомогою процедур управління ризиками. А підсумкові звіти по проектам допоможуть виявити і поширити вдалі знахідки.

Кращими новаторами часто стають молоді і не найдосвідченіші співробітники, які не скуті знанням загальноприйнятих методів. Зокрема, завдяки таким людям було здійснено прорив у створенні безпілотних автомобілів. Уряд США протягом п’яти років активно інвестував у розвиток цього напрямку у трьох автоконцернах, але машини-роботи для військових потреб так і не з’явилися. І от Управління перспективних дослідницьких проектів Міноборони США (DARPA) запросило до участі в проекті всіх бажаючих, призначивши велику премію за створення моделі, яка виконає завдання в пустелі Мохаве менш ніж за 10 годин. Через два роки група студентів Стенфордського університету впоралася із завданням і отримала $ 2 млн.

Заохочуйте самостійність

Якщо компанія довіряє співробітникам вибір проектів, люди можуть сфокусуватися на тому, що їм цікавіше. Приклад – Morning Star Company, найбільший виробник томатної продукції. Фахівці працюють там багато років та не бажають змінювати роботу. При цьому у них немає навіть конкретних посад: при необхідності вони самі організовують робочі групи. Чи треба говорити про те, наскільки висока залученість працівників на підприємствах компанії?

Розробник комп’ютерних ігор Valve надає співробітникам столи на коліщатках, щоб вони включалися в проекти, які вважають цікавими і перспективними. Але ніхто не звільнений від звітності: якщо людина приєднується до групи, перед ним ставлять завдання, а після закінчення проекту проводиться «розбір польотів», де оцінюється вклад кожного.

Залученість працівників

Налагоджувати інформування

Лише 40% опитаних працівників заявили, що добре знають мету, стратегію і тактику компанії. Слабка поінформованість про плани організації веде до хронічного стресу, який пригнічує синтез окситоцину і знижує здатність до командної роботи. Ліки від цієї біди – відкритість. В організаціях, де повідомляють співробітникам про свої плани, люди знають, куди рухаються. Інформування має вестися постійно. Проведене у 2015 році в 195 країнах опитування близько 2,5 млн. робочих груп показало, що щоденне спілкування керівника з безпосередніми підлеглими підвищує залученість працівників.

Компанія Buffer, що займається оптимізацією сайтів під соцмережі, розмістила на своєму загальнодоступному сайті формулу розрахунку зарплати співробітників. Хочете знати, скільки отримує її гендиректор Джоель Гаскойн? Будь ласка, дивіться. Це справжня відкритість.

Як підвищити залученість працівників?
Як підвищити залученість працівників?

Цілеспрямовано вишиковуйте відносини

Система нейронів, яку активізує окситоцин, – продукт довгої еволюції. Це означає, що стимулювання гормоном довіра і здатність спілкуватися властиві нам від природи. Але на роботі нам часто дають зрозуміти, що потрібно виконувати завдання, а не вибудовувати відносини. Наші експерименти показали, що цілеспрямоване налагодження соціальних зв’язків підвищує продуктивність. А в результаті дослідження в Google з’ясувалося, що керівники, які виявляють інтерес до успіхів і благополуччя підлеглих, лідирують по продуктивності і якості роботи.

Спілкування необхідне і інженерам

Опитування технічних фахівців, проведений у Кремнієвій долині, показав, що ті з них, хто охоче допомагав колегам, не тільки користувалися довірою і повагою в колективі, але і були більш продуктивні. Ви можете допомагати співробітникам вибудовувати відносини, організовуючи спільні ланчі та заходи, проводячи тімбілдинги. Це може здатися чимось штучним, але увага людей один до одного підвищує якість їх роботи: в такій обстановці ніхто не хоче підводити інших. Цікаві випробування помірної складності (на кшталт сплаву по річці) прискорять вибудовування зв’язків і як результат підвищать залученість працівників.

Допомагайте людям розвиватися

Компанії з високим рівнем довіри пропонують співробітникам можливості як для професійного, так і для особистісного зростання.

Дослідження показують, що одного освоєння робочих навичок недостатньо: якщо людина не розвивається як особистість, її продуктивність падає.

Компанії з високим рівнем довіри роблять установку на особистісний ріст співробітників у своїй кадровій політиці. Деякі організації виявили, що якщо керівники ставлять перед підлеглими чіткі цілі, залишаючи свободу у виборі методів, і забезпечують зворотний зв’язок, то річні ретроспективні звіти про виконану роботу можуть і не знадобитися.

Набагато корисніше таких звітів будуть регулярні зустрічі менеджерів з безпосередніми підлеглими для обговорення професійного та особистісного зростання. Цей підхід успішно застосовують Accenture і Adobe Systems. На зустрічі керівник може запитати у підлеглих:

«Чи допомагаю я вам розвиватися?».

Оцінка особистісного зростання включає обговорення балансу роботи і особистого життя: важливо, щоб у людей був час на відпочинок і роздуми. Інвестиції у різнобічний розвиток серйозно підвищує залученість працівників і знижує плинність кадрів.

Не приховуйте слабкі місця

У культурі довіри лідери не вказують підлеглим, що робити, а звертаються до них за допомогою. Наші експерименти показали, що це стимулює вироблення окситоцину у співробітників, підвищуючи довіру і ефективність спільної роботи. Готовність просити про допомогу – риса впевненого у себе лідера.

Ось що говорить Джим Уайтхерст, глава компанії-розробника ПЗ з відкритим вихідним кодом Red Hat:

«Коли я відкрито визнавав, що чогось не знаю, це, як не дивно, допомагало мені завоювати довіру».

Прохання про допомогу ефективні: людям властиве прагнення до співпраці.

Залученість працівників: Як окупається довіра

Виявивши і кількісно оцінивши прийоми для зміцнення довіри у колективі, ми стали з’ясовувати, як довіра впливає на успіх бізнесу. Ми використовували кілька методів.

По-перше, отримували інформацію від десятка компаній, які працювали над підвищенням довіри (як правило, з метою зупинки скорочення прибутку і ринкової частки).
По-друге, проводили експерименти, згадані вище. У двох компаніях, де рівень довіри був неоднорідний, ми пропонували співробітникам різних підрозділів особливі завдання, а потім оцінювали ефективність і новизну їх рішень. Оцінка була дуже детальною: ми відразу заміряли інтенсивність роботи мозку і переконувалися, що з ростом довіри продуктивність підвищується.
По-третє, за сприяння незалежною дослідницькою фірми в лютому 2016 року ми зібрали дані про 1095 працівників, які проживають у США і склали репрезентативну вибірку по країні. Результати, отримані різними методами, практично не розрізнялися, але я зупинюся на даних загальнонаціонального дослідження: вони дозволяють робити узагальнення.

Грунтуючись на словах співробітників, ми оцінювали, як їх компанії застосовують описані вісім прийомів, і визначили рівень довіри у них (щоб не впливати на відповіді, в опитуваннях ми не вживали слово «довіра»). В середньому по організаціям США рівень довіри становив 70% (з можливих 100%). При цьому 47% респондентів працювали в компаніях з рівнем довіри нижче середнього, а в одній фірмі він не піднімався вище аномально низької позначки в 15%. Як правило, компанії отримували гірші оцінки за визнанням заслуг і інформування (67 і 68% відповідно). Це дозволяє зробити висновок, що середня американська компанія може істотно підвищити рівень довіри, попрацювавши в цих двох напрямках, навіть якщо залишить без уваги шість інших.

Як мотивувати працівників?
Як мотивувати працівників?

У довірі сила

Довіра істотно впливає на показники самостійної роботи. Респонденти, чиї компанії виявилися у верхньому квартилі таблиці, судячи з їхніх відповідей, перевершували колег з компаній нижнього квартиля на 106% за показником енергійності та на 76% – по залученості. Вони також були на 50% продуктивніше – це повністю збігається з об’єктивними даними про продуктивність, отриманими при спостереженні за їх роботою.

Довіра позитивно позначається і на лояльності. Частка співробітників, які планують залишитися в найближчий рік на нинішній роботі, в організаціях з високим рівнем довіри була в півтора рази більше. Крім того, в компаніях з культурою довіри частка співробітників, готових рекомендувати свою організацію як роботодавця друзям і рідним, була більше на 88%, частка людей, задоволених роботою, – на 60%. У середовищі з високим рівнем довіри люди на 70% частіше заявляли, що поділяють цілі компанії, і на 66% частіше відзначали почуття близькості з колегами.

Культура довіри покращує ставлення людини до оточуючих і до самого себе: тут частка співробітників з високою емпатією на 11% більше; частка тих, хто схильний знеособлювати оточуючих, – на 41% менше; частка тих, хто страждає від вигоряння – на 40% менше; а частка задоволених роботою – на 41% більше.

Крім того

Є і одна несподівана обставина: компанії з високим рівнем довіри платять співробітникам більше. Середня річна зарплата в компаніях з верхнього квартиля за рівнем довіри виявилася на $ 6450 (або 17%) вище, ніж в компаніях з нижнього квартиля. В умовах конкурентного ринку це можна пояснити лише тим, що довіра робить людей більш продуктивними і креативними.

Колишній гендиректор меблевої фірми Herman Miller Макс Де Пре одного разу сказав:

«Перший обов’язок лідера – визначити реальність. Останній – сказати спасибі. Між цими віхами лідер – слуга».

Наші експерименти підтверджують цю тезу. Лідер, який прагне зміцнити довіру, чітко ставить мету, дає команді все необхідне для її досягнення, а потім відходить в сторону, щоб не заважати.

Мова не про те, щоб у всьому потурати підлеглим або занижувати планку. У компаніях з культурою довіри керівництво вимагає від людей відповідальності, але не займається мікроменеджментом та відноситься до співробітників як до зрілих самостійних особистостей.

Пол Зак (Paul J. Zak) – директор та засновник Центру нейроекономічних досліджень.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Дуже поганоПоганоНормальноДобреВідмінно (1 оцінок, середнє: 5,00 з 5)
Loading...
Like this post? Please share to your friends:
Роби Бізнес, Укр
Залишити відповідь

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: