Бути начальником – це нормально

«Бути начальником - це нормально» Брюс Тулган

Не бійтеся бути справжнім босом! Брюс Тулган у книзі «Бути начальником – це нормально» (Бути босом – легко), покаже вам найкращі техніки та інструменти, які зроблять вас сильним і компетентним керівником.

Зміст статті:

  1. Замкнуте коло;
  2. Спадкова хвороба;
  3. Міфи про менеджмент;
  4. Щоденне керування;
  5. Відмінний наставник;
  6. Обмежений підхід;
  7. Уявлення про відповідальність;
  8. Реальні очікування;
  9. Відстеження результатів;
  10. Лавина проблем;
  11. Асортимент заохочень.

Замкнуте коло

Проблема більшості сучасних менеджерів в тому, що вони надмірно хочуть подобатися оточуючим. Щоб не уславитися «поганими хлопцями», керівники обирають м’який стиль управління, уникають конфліктів, йдуть на поступки. Вони не прагнуть говорити підлеглим, що їм слід робити, помилково вважаючи, що компетентні співробітники самі все знають. Керівники не віддають собі звіту в тому, що такі дії роблять їх неефективними, а їх співробітників геть позбавляють особистої відповідальності за результат.

Такій поведінці є раціональне пояснення. Багато керівників стали менеджерами лише тому, що вони були відмінними фахівцями у своїй галузі. Такі менеджери практично не мають навичок в області контролю, менеджменту та управління людьми. Ставши начальниками, вони або імітують те, що бачили раніше, або замикаються в своїй зоні комфорту. Вони обирають тактику невтручання в справи співробітників, до тих пір, поки не трапляється великої біди. Тоді керівники починають «гасити пожежі», оперативно вирішувати проблеми, розчищають завали, щоб повернути все в колишнє русло. При цьому на менеджерські обов’язки у них практично не залишається часу. Потім все повторюється знову, і так по замкнутому колу. Багато менеджерів просто бояться керувати.

В огляді книги визнаного експерта з лідерства та менеджменту Брюса Тулгана «Бути начальником – це нормально» (Бути босом – легко) ми пропонуємо техніки та інструменти, які зроблять Вас сильним і компетентним керівником. Саме таким, який потрібен вашій команді.

Спадкова хвороба

Неефективне управління – це спадкова хвороба. Вже багато десятиліть управлінська система будується так: молоді співробітники очікують, що керівники будуть вказувати їм правильний напрямок розвитку. Вони хочуть більшої підтримки, наставництва і зворотного зв’язку. Досвідчені керівники навпаки, говорять щось на кшталт:

Ласкаво просимо у реальний світ, тут ніхто не буде тримати вас за руку і говорити, що вам робити.

Кар’єра будується за принципом «щоб навчися плавати, слід потонути». В результаті підлеглі самі намагаються визначити, що їм потрібно робити. У таких умовах, для співробітників відсутність новин вже була гарною новиною, а до керівника його викликають тільки, коли працівник зробив щось не так. Багато поколінь менеджерів виросли на цьому підході.

Автор книги «Бути начальником – це нормально» вважає, що система управління сформувалася так, що керівники не займаються прямими професійними обов’язками до тих пір, поки це не стає гостро необхідним. Але якщо раніше компанії могли собі це дозволити, сьогодні це неможливо. Управляти людьми стало складніше. Ваші співробітники чекають, що ви будете не тільки наставником, але і лідером. Сьогодні досвід, посада і стаж не є показником авторитету. Ці зміни призвели до того, що керівникам необхідно більше взаємодіяти з колективом, а вони цього зробити не можуть. Керівникам не вистачає лідерських здібностей. У багатьох організаціях філософія управління як і раніше заснована на принципах невтручання.

Міфи про менеджмент

Більшість керівників опиняються на своїх позиціях, тому що сильні у своїй справі як фахівці, а не тому, що добре вміють керувати іншими людьми. Їх ніхто не навчає ефективному управлінню, і як результат, у них виникають помилкові міфи про менеджмент. Перерахуємо їх:

  1. Кращий спосіб розширити можливості людей – залишити їх у спокої і дозволити їм самим керувати собою;
  2. Необхідно ставитися до всіх однаково; Бути сильним можна лише тоді, коли ти поводишся жорстко;
  3. Невтручання – це спосіб уникнути конфронтації зі співробітниками;
  4. Менеджери не можуть стати сильними через безліч факторів, що знаходяться поза їх контролем: бюрократія, корпоративна культура, обмежені ресурси;
  5. Я не особливо компетентний в області менеджменту;
  6. Для управління людьми часу ніколи не вистачає.

Щоденне керування

Ефективний менеджмент нагадує підтримку гарної фізичної форми. Для цього необхідні регулярні тренування незалежно від зовнішніх обставин. Сучасні керівники часто роблять помилку. Вони не втручаються в роботу підлеглих, тому що впевнені, що працівники самі знають, що їм потрібно робити. А управляти починають тоді, коли справи виходять з-під контролю. У цей період від керівника потрібно проявити всі свої менеджерські якості та вміння, а вони не завжди здатні це зробити. Говорячи мовою спорту, це як пробігти 10 кілометрів, коли ти знаходишся в поганій фізичній формі. Щоб цього уникнути, сформуйте звичку керувати собою.

Почніть з малого, виділяйте одну годину в день і повністю присвятіть її управлінню. Не відволікаєтеся на «гасіння пожеж», термінові справи, сторонні телефонні дзвінки. Сфокусуйтеся на поточних справах і докладіть усіх зусиль, щоб уникнути виникнення позаштатних ситуацій в майбутньому. Перші три тижні це буде викликати сильний дискомфорт. Однак потім ви відчуєте, що перебуваєте в хорошій управлінській формі. Проблеми і складності будуть виникати завжди, але ви будете справлятися з ними помітно швидше і ефективніше.

Коли освоїте звичку керувати собою, починайте керувати співробітниками. Візьміть за правило щодня зустрічатися з чотирма співробітниками для розмови тет-а-тет. Встановіть ліміт – 15 хвилин часу на спілкування з кожним працівником. Спочатку графік буде плавати. Справа в тому, що спочатку співробітникам буде потрібно більше вашої уваги. Прагніть до того, щоб кожен раз спілкуватися з різними фахівцями. Візьміть за правило не залишати без уваги кожного співробітника більше двох тижнів підряд. Зустрічі проводите стоячи, так вони більш ефективні і сконцентровані. Використовуйте блокнот і ручку. Якщо ваші працівники працюють віддалено або позмінно, намагайтеся чекати змінників, або підлаштовуйтеся під часові пояси віддалених працівників і говоріть з ними по телефону.

У спілкуванні з людьми, концентруйте увагу на двох речах:

  • Що вам необхідно від підлеглих;
  • Що працівникам необхідно від вас.

Бути начальником – це нормально: Відмінний наставник

Станьте наставником, а не керівником. Ваше основне завдання як керівника – зберігати загальну зосередженість в колективі на праці і допомагати кожному працівнику показувати найкращі результати кожен день. Кращий спосіб цього домогтися – стати наставником для співробітників. Якщо ця роль для вас в новинку, згадайте своїх наставників: як вони з вами розмовляли, як поводилися з вами, про що вони говорили, як відповідали і реагували на ваші запитання. Використовуйте ту ж техніку. Немає нічого поганого в подібному запозиченні. Обговорюйте з співробітниками виконані і поточні завдання, вчіть, як уникнути помилок, переконуйтеся, що у підлеглих є всі ресурси, щоб виконувати свої обов’язки якісно і в строк. Регулярно обговорюйте цілі, терміни виконання, норми і специфікації проектів. Важливо робити це до того, як люди приступають до нової роботи, інакше у співробітників виникне цілком резонні запитання:

А де ви були раніше?

Обмежений підхід

Припиняйте наставництво, коли з’являються проблеми. Цей інструмент ефективний тільки, коли все йде добре. Кожен співробітник унікальний, і працювати з ним потрібно індивідуально

Багато керівників вперто дотримуються однакового підходу до всіх співробітників, незважаючи на те, що кожен працівник унікальний за своїми характеристиками. Це дуже обмежений підхід. Він добре працює для одних співробітників і абсолютно не ефективний для інших. Співробітники, які вписуються в нього, здаються високопродуктивними, інші – низько результативними.

Прийміть очевидний факт: кожен з ваших співробітників має різні здібності, навички, рівень мотивації, стиль роботи, уміння спілкуватися і т.д. Одні потребують постійного перерахування деталей роботи, інші здатні запам’ятати все з першого разу. Комусь достатньо один раз обговорити проект і він сам все зробить, когось необхідно «трясти» щотижня і т. д. Єдиний спосіб зрозуміти, які інструменти управління підходять для конкретного співробітника – регулярне особисте спілкування. Як тільки ви почнете регулярно спілкуватися з кожним, особистісні і професійні відмінності підлеглих стануть для вас очевидними. Таким чином ви зможете з хірургічною точністю налаштовуватися на кожного підлеглого, щоб точніше передавати свої думки. Щоб досконало відточити цей навик, перед черговою зустріччю з кожним працівником задавайте собі шість питань:

Бути начальником - це нормально
  1. Як я можу охарактеризувати цього співробітника?
  2. Чому мені потрібно керувати цією людиною?
  3. Про що мені потрібно говорити з цією людиною?
  4. Як мені слід розмовляти з цією людиною?
  5. Де мені слід розмовляти з цією людиною?
  6. Коли мені слід розмовляти з цією людиною?

Бути начальником – це нормально: Уявлення про відповідальність

Змініть уявлення людей про відповідальність. Перед кожним поставленим завданням промовляйте зі співробітниками, що вони будуть відповідати за свої дії. Тільки так у підлеглих з’явиться особиста відповідальність за виконувану роботу.

Пам’ятайте, якщо ви закликаєте працівника до відповідальності вже за фактом вчинення проступку, це не змінить його поведінки в майбутньому. Не карайте фахівця за незадовільні результати, якщо ви заздалегідь не обговорили з ним, що його дії прив’язані до системи заохочення і покарання. Відповідальність для працівників набуває значення тільки тоді, коли ви чітко висловлюєте людям свої очікування. Для цього створіть справедливі і точні критерії оцінки. Щоб їх створити:

  • Висловіть свої очікування зрозумілою для співробітників мовою;
  • Контролюйте діяльність працівників на кожному етапі;
  • Переконайтеся, що ваші підлеглі чітко розуміють, що і як вони повинні робити, щоб відповідати вашим очікуванням.

Реальні очікування

Постійно говоріть співробітникам, що і як вони повинні робити. Віддавати накази – ваше законне право. Якщо вам здається, що підлеглий здатен виконати задачу кількома способами, обов’язково обговоріть з ним, як краще це зробити, а також, який результат на виході ви очікуєте. Якщо ви не прихильник директивного методу і більше схиляєтеся до стимулювання, прагніть робити це агресивніше. Запитуйте у співробітників безпосередньо: чи може він виконати цю роботу, чи впевнений він у своїх силах, чим можете допомогти йому ви? Використовуйте в спілкуванні непрямі питання: як співробітник має намір діяти, з чого планує починати роботу, якими будуть його наступні кроки?

Далі попросіть співробітника поміркувати вголос. Уважно слухайте і фіксуйте для себе огріхи в підході працівника. Просіть підлеглого міркувати до тих пір, поки ці прогалини не зникнуть і у нього не з’явиться чіткого і осмисленого плану дій. Якщо робота підлеглого має на увазі творчість, де складно окреслити критерії оцінки і роботи, зробіть наступне. Поясніть співробітнику, чим йому користуватися не можна і яких рішень приймати самостійно йому не слід. Встановіть чіткі рамки, в яких працівник повинен буде діяти. Пам’ятайте, у кожного завдання є критерії оцінки. Ваше завдання знайти і описати їх, щоб підлеглий чітко розумів, що ви від нього очікуєте. Дотримуйтесь принципу: якщо людина зосереджена на завданні, вона її не зробить, але якщо сконцентрується на критеріях оцінки – обов’язково завершить розпочату справу.

Бути начальником – це нормально: Відстеження результатів

Відстежуйте результати співробітників на кожному етапі роботи. Чим менше у вас знань про повсякденну роботу співробітників, тим менше у вас важелів впливу на колектив. Створіть для себе систему відстеження роботи кожного співробітника, яка дозволить вам документувати і фіксувати всі важливі деталі. Як правило, керівник контролює тільки ті елементи роботи, які легко відстежити: час приходу і відходу на роботу, кількість зроблених дзвінків і т.д. Однак ці показники не можуть сказати, що саме підлеглий робить на робочому місці. Однак існують п’ять способів, як відстежити конкретні дії людей на робочих місцях:

  1. Особисте спостереження;
  2. Письмовий звіт;
  3. Інструмент самостійного моніторингу роботи (наприклад, журнал обліку робочого часу);
  4. Проміжна оцінка незавершених проектів;
  5. Опитування колег співробітника.

Щоб почати відстежувати результати співробітників, почніть письмово фіксувати очікування від них на початку кожного тижня. Потім спостерігайте і детально описуйте, чи відповідають дії співробітника описаним очікуванням. Щоб охарактеризувати роботу, вивчіть конкретні дії, які здійснює людина щодня на робочому місці. Потім порівняйте їх зі своїми очікуваннями. Задайте собі три питання:

Чи зміг співробітник відповідати кожній поставленій меті? Чи виконав він роботу відповідно до поданих йому інструкцій? Чи вклався співробітник в терміни?

Фіксувати отримані результати краще в блокноті або комп’ютерній програмі. Записувати слід тільки три параметри:

  • Очікування. Додайте сюди цілі і вимоги, висловлені неоднозначним чином, а так само видані інструкції і списки справ;
  • Конкретні дії. Записуйте лише те, що спостерігали в роботі співробітника. Вимірювання результатів. Тут вказуйте, наскільки дії співробітника відповідають очікуванням, чи слідував він отриманим інструкціям.

Ніколи не займайтеся описом самого підлеглого, характеризуйте тільки його дії і продуктивність. Наступного разу, перед зустріччю зі співробітників, звіртеся зі своїми нотатками.

«Бути начальником - це нормально» (Бути босом - легко) Брюс Тулган
«Бути начальником – це нормально» (Бути босом – легко) Брюс Тулган

Лавина проблем

Не чекайте, поки маленькі проблеми перетворяться на великі біди. Менеджери часто дотримуються тактики невтручання і уникають можливості займатися питаннями продуктивності співробітників. Погана новина полягає в тому, що ви не зможете робити це нескінченно. Проблеми з підлеглими з’являються регулярно, і якщо їх не лікувати, рано чи пізно ви зіткнетеся з великою конфронтацією, уникнути якої вже не вийти. Ваше управлінське завдання – не тільки передбачити складності, але і вирішувати труднощі в міру їх виникнення, поки вони не переросли в справжню біду.

Якщо ви регулярно спілкуєтеся з підлеглими, в 90% випадків ви навчитеся розпізнавати зачатки проблем ще на стадії обговорення. Візьміть за правило по-хорошому чіплятися до працівників, коли мова заходить про проблеми в їх роботі. Дайте зрозуміти, що поступове подолання малих проблем – це безперервний процес поліпшення і розвитку як співробітника, так і вас особисто. Так працівник зрозуміє, що деталі мають вирішальне значення в його роботі, а ви пильно стежите за ними. Подібне переосмислення деталей змінить підхід і ставлення до праці. Так, коли ви знайдете проблему в роботі співробітника, сконцентруйте його зусилля на її вирішенні. Наприклад, якщо співробітник регулярно спізнюється на роботу, не слід в різкій формі говорити йому, щоб він негайно це припинив. Спочатку попросіть його завтра не спізнюватися, якщо запізнення продовжаться, в кінці робочого дня нагадайте про необхідні до виконання на ранок завдання і о котрій він має завтра прийти. Продовжуйте до тих пір, поки запізнення не припиняться.

Співробітники часто не надають належного значення проблемам своєї продуктивності. Постійна концентрація уваги на проблемі допоможе співробітнику самому знайти рішення. А якщо співробітники регулярно сваряться, і з кожним разом в цей конфлікт втягується все більше людей, просто розведіть співробітників за різними проектами, щоб вони не контактували між собою і не затягували колег в процес з’ясування стосунків.

Асортимент заохочень

Робіть більше для одних співробітників і менше для інших. У керівників, як правило, досить матеріальних і нематеріальних інструментів, щоб заохотити співробітників, що відзначилися, за рахунок недодачі премії іншим. Але менеджери наполегливо ділять премію приблизно в рівних частинах на всіх, лише незначно заохочуючи кращих. Коли співробітник заслуговує більшого, зробіть це для нього, це ж правило діє і в зворотному порядку. Це єдино вірна стратегія дій щодо людей. Чітко позначте свою позицію для співробітників, кого, як і чому ви будете винагороджувати. Такий підхід більш ефективний. Так ви не просто заохочуєте високоефективних працівників за роботу, але і спонукаєте інших розвиватися, якщо вони хочуть такого ж особливого заохочення. Створіть свій персональний асортимент заохочень. Кожен співробітник хоче отримати особливі умови в шести ключових елементах роботи:

  1. Компенсаторний пакет;
  2. Графік роботи;
  3. Професійні зв’язки;
  4. Робочі завдання;
  5. Можливості для навчання;
  6. Розташування в офісі.

Використовуйте будь-які наявні у вас ресурси для винагороди людей за додаткові зусилля. Дайте людям зрозуміти, що їм необхідно зробити, щоб отримати більше в кожному з шести елементів роботи. Допомагайте співробітникам отримувати те, чого вони хочуть і чого потребують. Наприклад, якщо співробітник каже, що не хоче виходити на роботу в суботу, дозвольте йому це, але за умови, що він зробить все завдання до вечора п’ятниці. Якщо співробітник справляється з роботою, ви даєте йому заслужений додатковий вихідний. Такий підхід називається «Win-Win».

Співробітник хоче власний кабінет, інший графік роботи, нові функціональні обов’язки – чудово, надайте йому їх, але розкажіть, що ви хочете від нього. Такий підхід справедливий, а «правила гри» зрозумілі всім співробітникам. У той же час проговоріть, що особливі умови не надаються навічно і вирішення питання про «пільги» залишається тільки за вами.

***

У нашому огляді книги «Бути начальником – це нормально» (Бути босом – легко) ми описали загальні правила для керівників. На завершення додамо, що в книзі «Бути начальником – це нормально» автор докладно розповів, як застосовувати ці інструменти в конкретних ситуаціях. Рекомендуємо придбати цю книгу та дослідити її більш детально. Там ще багато всього корисного, вона того варта!

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Rating
( No ratings yet )
Like this post? Please share to your friends:
Роби Бізнес, Укр
Залишити відповідь

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Повідомити про помилку

Текст, який буде надіслано нашим редакторам: